“Come osi inventarti un bambino morto per manipolarci qui?”
Le parole arrivarono da una posizione obliqua di fronte a me. Abbastanza forti da tagliare il silenzio che si era creato dopo ore di discussione. Alzai lo sguardo e la vidi. Il suo viso era arrossato, gli occhi fissi su di me. Non cercavano. Non chiedevano. Come se non ci fosse più nulla da indagare. Intorno a lei, il cerchio sembrò per un istante immobilizzarsi. Qualcuno guardò le proprie scarpe. Qualcun altro lasciò posare lo sguardo su un punto indefinito da qualche parte tra il pavimento e la parete. Un collega intrecciò le mani ancora più saldamente. Più in là, qualcuno inspirò profondamente e lasciò uscire di nuovo l’aria lentamente. Nessuno si mosse davvero. Nessuno sembrava sorpreso. Le parole rimasero sospese nella stanza, pesanti e scomode, come se fossero state presenti lì già da molto più tempo e solo allora fossero state pronunciate ad alta voce. Feci scorrere lo sguardo attorno al cerchio. Volti che conoscevo. Persone con cui avevo riso, lavorato, viaggiato, partecipato a riunioni. Persone che avevo cercato di capire. Alcuni distolsero lo sguardo quando i miei occhi incontrarono i loro. Altri, invece, continuarono a guardare. La tensione era quasi tangibile. Non la tensione di una lite che doveva ancora esplodere, ma di qualcosa che era già accaduto. Come se l’aria fosse sparita dalla stanza e tutti stessero aspettando ciò che sarebbe successo adesso. Solo il lieve suono del respiro rompeva di tanto in tanto il silenzio. Nient’altro. Solo le sue parole, che sembravano ancora sospese tra noi.
Il tempo sembrò rallentare mentre ripetevo con calma nella mia mente le sue parole, pensando a come avrei risposto. Quella collega mi aveva già attaccato apertamente altre volte, ma mai con tanta ferocia. Sembrava il suo ultimo rimedio, come se avesse sparato le sue ultime cartucce. I miei pensieri tornarono a una mensa piena, dove anche allora si era arrabbiata. Non rossa di rabbia come adesso, ma incandescente. Come un’adolescente fuori controllo, stava lì a insultarmi e umiliarmi. Ricordo i volti intorno a noi, non le parole precise che usò. Ovunque c’erano persone che pranzavano, a tavoli da tre, quattro, sei o otto. Un uomo teneva fermo un panino davanti alla bocca semiaperta, mentre qualcun altro restava sospeso con un cucchiaio sopra una ciotola di yogurt. Le conversazioni si spensero e le sedie si voltarono lentamente verso di noi.
Tutti guardavano. Non conoscevo la maggior parte dei presenti, ma loro conoscevano lei. Forse erano cinquanta, forse di più. Quello che mi rimase impresso soprattutto fu il silenzio – non perché non stesse accadendo nulla, ma proprio perché stava accadendo moltissimo. Una stanza piena di persone che decidevano nello stesso momento di non parlare più, come se sentissero che stava succedendo qualcosa di cui si sarebbe parlato ancora in seguito. Ricordo che la guardai e la lasciai urlare, aspettando che finalmente tacesse. Poi risposi: “Penso che sia meglio che da questo momento tu tenga la bocca chiusa e te ne vada tranquillamente a casa. Se chiedi a me, ti sei appena resa enormemente ridicola.” Poi mi voltai, senza battere ciglio prima di distogliere completamente lo sguardo da lei. Tornai al mio tavolo, dove il mio pranzo era ancora esattamente come lo avevo lasciato. Ma non avevo più appetito.
I miei pensieri tornarono ancora più indietro, a una riunione online. Piccole caselle su uno schermo mostravano volti e nomi, mentre le videocamere si accendevano e si spegnevano. L’argomento era un controllo previsto sulla vigilanza durante la pulizia dei camion, un compito che da anni veniva a malapena gestito e che alcuni colleghi non vedevano nemmeno come parte del proprio lavoro. La discussione ruotava attorno alla domanda su come dovesse essere impostata un’indagine: annunciata o non annunciata. Non ricordo tutti gli argomenti, ma ricordo bene come la conversazione cambiò lentamente e quasi impercettibilmente. Le parole riguardavano ancora l’indagine, ma i volti, il tono e i sospiri cambiavano. Prima che me ne rendessi conto, mi trovavo nel mezzo di qualcosa che sembrava più grande dell’argomento di cui stavamo ufficialmente parlando.
Lei era seduta dall’altra parte dello schermo. La vedo ancora davanti a me, la sua voce che diventava sempre più alta, la sua irritazione che lasciava il posto alla rabbia, e quella rabbia a qualcos’altro. Fu la prima riunione della mia vita che lasciai prima della fine, non perché non avessi più argomenti o pensassi di avere torto, ma perché non volevo più ascoltare quella raffica di insulti. Quella stessa donna ora era seduta in diagonale di fronte a me, in cerchio, in una sessione pensata per avvicinare le persone. Nessuno diceva nulla, nessuno si muoveva, e le sue parole erano ancora sospese tra noi: “Come osi inventarti un bambino morto per manipolarci qui?”
Come avevo osato farlo. In realtà è una domanda piuttosto bella. Almeno avrebbe potuto esserlo, se fosse stata posta da qualcuno che voleva davvero sentire una risposta. Qualcuno che avrebbe ascoltato davvero. Perché la storia del bambino morto era in realtà il tassello finale della risposta a quella domanda. Non una storia soltanto su un bambino morto, ma la lotta esistenziale di un bambino che invece viveva. Un lungo viaggio di vita che aveva effettivamente portato al fatto che io, nonostante il giorno prima mi fossi sentito come se dovessi portare me stesso come un agnello al macello – e quel sentimento, per di più, fosse stato giustificato – e persino dopo la lapidazione di quel giorno avessi ancora osato mostrarmi vulnerabile. Credo che qualcuno che lo avesse davvero sentito, accolto e compreso non avrebbe nemmeno posto questa domanda. Non era nemmeno intesa come una domanda, me ne rendo conto. Era uno scoppio di rabbia, dolore, paura e impotenza dalla bocca di una donna che, per quanto comprensibile, dopo più di cinquant’anni su questa terra non osa guardare dentro se stessa.
La sessione quel giorno era iniziata intorno alle dieci del mattino. Il nostro team lavora sul territorio, quindi i colleghi dovevano arrivare da ogni angolo del nostro paese. Le dieci erano presto per noi, anche se in casi eccezionali a volte veniva programmata una riunione alle nove. Non che servisse a molto, perché il risultato era che la prima ora dello stare insieme veniva dedicata ad aspettare colleghi che erano rimasti bloccati da qualche parte in coda o che si stavano facendo strada attraverso la rete ferroviaria olandese. Le dieci erano un buon orario. La sessione quel giorno era guidata da una coppia di coach interni del team. Il mio datore di lavoro ha “tutto ben sistemato”: per ogni problema esiste una soluzione perfettamente elaborata sulla carta, una furba funzione di scusa e inoltre in ogni stanza c’è un enorme tappeto immaginario sotto cui, alla fine di ogni inutile incontro, i problemi possono essere infilati ordinatamente. Le due coach del team vennero a fare il loro numeretto. Vere professioniste, che avevano valutato che fosse importante soprattutto per i colleghi potersi esprimere in un ambiente sicuro.
Come accade in questi casi, la giornata iniziò con caffè o tè, un’introduzione delle coach del team e un breve “check-in”. La domanda scontata: “come ti senti?”. C’era chi stava ancora peggio degli altri, ma quasi tutti si sentivano male, tesi e a disagio. Persino durante il check-in fu chiaro che alcuni colleghi la sera prima avevano affilato i coltelli sulla pietra per affilare fornita da due colleghi che avevano già annunciato che quel giorno non si sarebbero presentati. Erano già stati così male per la tensione che quel giorno non ce l’avrebbero fatta, e così andò. Naturalmente, per i colleghi più battaglieri quel dato fu una forte mossa d’apertura, già giocata durante il check-in. Le coach del team fecero un tentativo debole e soprattutto senza speranza di riportare questi combattenti a se stessi, ma il danno era fatto. Le prime pietre erano state scagliate e il tono era stato fissato.
Il mio compito per la prima parte, che sarebbe durata fino alle due e mezza del pomeriggio, era in apparenza semplice. Dovevo solo ascoltare, annuire e, indipendentemente dal fatto che fossi d’accordo con ciò che sentivo, che fosse vero o persino che fosse stato inventato un giorno per screditarmi, riconoscere e confermare. Il mio turno sarebbe arrivato nel secondo round. Allora avrei potuto rispondere; prima avrei dovuto incassare. Ci riuscii a fatica. Naturalmente c’erano anche certamente colleghi che prendevano le mie difese. Nel corso del tempo si erano formati diversi schieramenti. E io, io ero il punto centrale: il modo in cui ti ponevi nei miei confronti determinava a quale schieramento appartenessi. Questo rendeva anche solitaria la mia posizione, perché significava automaticamente che io non appartenevo a nessuno degli schieramenti. Alcuni vedevano in me la radice di ogni male, un vero demone. Altri invece vedevano in me il salvatore, qualcuno che, nonostante i colpi duri e la resistenza, restava in piedi e teneva saldo ciò che anche loro ritenevano giusto. Io vedevo me stesso come una pecora nera, un ruolo e una posizione che nella mia vita mi erano già stati assegnati molto spesso, o che avevo assunto su di me.
L’uomo che quel giorno scagliò la prima pietra non era certo senza peccato. Un collega veterano. Qualcuno che percorreva i corridoi dell’organizzazione da così tanto tempo da conoscere non solo le regole, ma anche le eccezioni, le scorciatoie e i punti in cui era meglio non fermarsi troppo a lungo. Anche lui era stato più volte vittima della stessa cultura organizzativa che ora sembrava difendere. Fino ad arrivare in tribunale. Quell’uomo aveva imparato bene a sopravvivere. Altrimenti non sarebbe mai arrivato quasi alla pensione. Tutto ciò che gli veniva presentato lo vedeva come un bastone con cui, prima o poi, sarebbe stato colpito. Il suo corpo sembrava reagire prima della sua testa. Come se ogni domanda fosse già un incarico nascosto. Ogni invito una trappola. Ogni movimento verso lo sviluppo l’inizio di una nuova riorganizzazione in cui qualcun altro, al tavolo da disegno, avrebbe stabilito quanto valesse ancora. Credo fosse il secondo mese del mio impiego quando per la prima volta me lo trovai davvero di fronte. Su incarico del mio responsabile, conducevo colloqui con tutti i membri del team sul loro fabbisogno formativo per quell’anno. La maggior parte dei colloqui era esplorativa. A volte cauta. A volte un po’ imbarazzata. Con lui c’era poco da esplorare.
Era chiaro: non aveva alcun fabbisogno formativo. Ormai lavorava nell’organizzazione da così tanto tempo da essere pienamente formato. Forse persino oltre ogni formazione. Non condivideva la direzione di sviluppo del team e fece sapere che non vi avrebbe partecipato. In seguito emerse che aveva pensato che il mio responsabile lo avesse obbligato a parlare con me. Quando gli dissi che non era affatto così, e che allora potevamo usare la conversazione altrettanto bene per conoscerci un po’ meglio, rimase sulla difensiva. Aveva trovato, disse, una modalità per arrivare alla fine della settimana lavorativa. Da molto tempo accumulava ore IKB per poter lavorare il prima possibile un giorno in meno. Era stato più volte in burnout. L’assistente sociale aziendale gli aveva consigliato soprattutto di fare cose che gli piacevano. Formazione, sviluppo o adattarsi ai cambiamenti, in questa fase della sua carriera, non gli davano più energia.
Mentre parlava, lo vidi trasformarsi in un ragazzino che incrociava le braccia e teneva d’occhio attentamente la mia bocca, così da poter infilare rapidamente entrambi gli indici nelle orecchie al primo movimento delle mie labbra. Allora lo accettai. Non perché lo ritenessi saggio. Non perché pensassi che fosse un bene per lui o per il team. Ma perché mi trovavo davanti a qualcuno che aveva già sperimentato così spesso che il cambiamento significava soprattutto che gli veniva tolto qualcosa. Per lui questa era l’ennesima transizione. E nel mondo della pubblica amministrazione le riorganizzazioni vengono infilate una dopo l’altra come se nessuno vedesse che ogni volta sono sempre le stesse persone a doverci passare sotto. Gli dissi che mi rattristava vedere quanto poco piacere sembrasse trarre dal suo lavoro. Che per me era importante che potesse andare al lavoro con energia e che il cambiamento imminente forse poteva essere anche un’occasione per riflettere su un ruolo più adatto a lui. Non come incarico. Non come pressione. Più come un’apertura. Alla fine del colloquio lasciai la porta socchiusa. Proposi di riparlarne più avanti. Magari durante una passeggiata. Un altro scenario, natura e fresca aria di mare frisone. Non accettò l’invito.
Poco più di una settimana dopo era presente a una riunione di team che presiedevo. Prima della riunione gli ricordai la mia proposta di fare una passeggiata. Non in modo pressante, ma come un semplice richiamo al nostro colloquio precedente. La sua reazione fu breve. Burbera. Quasi risentita. Come se avessi toccato qualcosa da cui avrei dovuto tenere le mani lontane. Durante la riunione vidi per la prima volta che aspetto assumeva la sua difesa quando erano presenti altre persone. I suoi interventi riguardavano a malapena gli argomenti all’ordine del giorno. Tutto tornava sempre allo stesso punto. Il lavoro non andava bene. I sistemi non funzionavano. Lo sviluppo non aveva alcun senso. Il futuro del team era incerto. L’organizzazione non capiva che cosa stesse davvero succedendo. All’inizio lasciai correre. Lo facevano tutti.
Non era una novità che brontolasse. Non era una novità che sospirasse. Non era una novità che riuscisse a risucchiare l’energia da una conversazione indicando ogni volta di nuovo ciò che non era possibile, non quadrava o non era giusto. Ma quel giorno la mia attenzione continuava a tornare su di lui. C’era qualcosa nel suo atteggiamento che era più grande della riunione. Qualcosa che non si lasciava catturare in un punto all’ordine del giorno. A un certo punto glielo feci notare. Dissi che avevo l’impressione che provasse parecchia resistenza e gli chiesi che cosa ci fosse, in profondità, dietro. La reazione arrivò subito: dura e aggressiva. Non come risposta a una domanda, ma come opposizione al fatto stesso che la domanda fosse stata posta. L’atmosfera nella stanza cambiò. Lo noti dalle piccole cose. Persone che smettono di muoversi. Sguardi che scappano via. Qualcuno che si raddrizza appena un po’ di più sulla sedia. L’aria che all’improvviso sembra circolare in una stanza in modo meno naturale. Poco dopo una collega gli pose di nuovo la domanda: “Che cosa c’è allora che non va?” A quel punto fu visibilmente troppo per lui. Chiusi la riunione. Si alzò e si avviò verso l’uscita, sbraitando e inveendo. Nel frattempo si diede malato. Più tardi seppi che aveva detto ai colleghi che il motivo ero io. Che io lo avevo fatto ammalare.
Da quel momento la sua assenza per malattia non fu più soltanto la sua assenza per malattia. Divenne una storia. Una storia che fu raccolta da colleghi che lo conoscevano da anni. Colleghi che conoscevano il suo dolore, conoscevano la sua storia e conoscevano la sua battaglia con l’organizzazione. Colleghi che forse avevano paura anche loro che il cambiamento portasse via qualcosa anche a loro. In quella storia lui non era qualcuno che si era bloccato in una riunione. Diventò la prova che la mia presenza era pericolosa.
Quando durante la sessione venne il suo turno, scagliò di nuovo la prima pietra. Raccontò di essersi ammalato perché io lo avevo messo sotto pressione in modo scorretto per seguire una formazione obbligatoria. Raccontò che durante quell’ultima riunione avevo condiviso con il team questioni personali che lo riguardavano. Parlò di danni. Di comportamento non integro. Di una collaborazione che riusciva a malapena a immaginare ancora. Io ascoltai. Ricevette sostegno. Allo stesso tempo non riuscì a rendere concreto quali questioni personali io avessi condiviso. Anche i colleghi che erano stati presenti a quella riunione non riuscivano a ricordarlo. Ma ormai non importava più. La storia aveva ormai acquisito peso. E le storie con un peso non hanno più bisogno di fatti per restare sospese nell’aria.
Ciò che mi rimase più impresso fu soprattutto il suo linguaggio. Non usava il mio nome. Nemmeno il nome del mio superiore. Parlava del “team leader” e del “coach comportamentale”. Come se non fossimo persone, ma funzioni. Figure. Ruoli in una storia che aveva composto con cura affinché fosse possibile una sola conclusione. Eccolo lì. L’uomo che mesi prima aveva lasciato una riunione sbraitando e inveendo. L’uomo che si era dato malato. L’uomo attorno al quale altri si erano raccolti. L’uomo che sapeva come si sopravvive in un’organizzazione trasformando la propria vulnerabilità in un’arma.